All articles only available in German. Sorry!
6/3/2016

Chatprotokoll: Stufen und Tools der Systementwicklung

SYNCON International Franchise Consultants

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Guten Morgen liebe Teilnehmer, ein Franchise-System ist ein komplexes Gebilde. Für angehende Franchise-Geber ist das zweckmäßige Vorgehen bei der Systementwicklung nicht immer klar erkennbar. Umwege und Fehler können den Prozess verzögern und zu Fehlinvestitionen führen. Deshalb behandeln wir heute das Franchise-Design.Ich bin gespannt auf Ihre Fragen. Ihr Hubertus Boehm

Leser:Guten Morgen, lieber Herr Dr. Boehm: Gibt es bestimmte Entwicklungsphasen, die praktisch jedes Franchise-System durchläuft?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Obwohl das zu multiplizierende Geschäftsmodell jeweils anders ist, verläuft der Entwicklungsprozess im Allgemeinen ähnlich. Die wesentlichen Schritte sind: Franchise-Eignungsanalyse, wirtschaftliche Modellrechnung, Basiskonzept, Handbuch, Controllingkonzept, Intranet und Franchise-Vertrag. Als weitere Entwicklungsphase folgt dann ein eingehender Pilottest der Marktakzeptanz, Abläufe und wirtschaftlichen Ergebnise in Filialen. Vielleicht werden Sie sich wundern, dass der Vertrag zum Schluss kommt. Viele potenzielle Franchise-Geber gehen aus Unkenntnis der Sachlage zunächst davon aus, dass man im Wesentlichen einen Vertrag braucht. In der Praxis ist das aber der "Schlusspunkt" der Entwicklung. Denn den Vertrag braucht man zur Multiplikation mit Dritten. Ehe nicht alle Elemente des Franchise-Systems fertiggestellt und erfolgreich erprobt sind, kann ein seriöser Franchise-Geber aber nicht mit der Expansion beginnen.

Leser:und woraus besteht in jeder Entwicklungsphase die größte Herausforderung für den Franchisegeber?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Für die Franchise-Eignungsanalyse hat SYNCON eine Checklist mit rund 100 Fragen entwickelt. Sie sind vom angehenden Franchise-Geber auf Skalen "aus dem Bauch" zu beantworten und vermitteln ein Profil, das die Schwachpunkte einer nachhaltigen geschäftlichen Entwicklung sowie einer stabilen Kooperation erkennen lässt. Zugleich sichert die strukturierte Darstellung die Grundsatzentscheidung zum Systemaufbau ab. Einen weiteren Beitrag zur Entscheidung zum Aufbau des Franchise-Systems liefert die wirtschaftliche Modellrechnung für Franchise-Geber und Franchise-Nehmer. Nur wenn sie auch unter pessimistischen Vorgaben auf Dauer für beide Seiten "schwarze Zahlen" signalisiert, sollte man mit der Entwicklung des Franchise-Systems beginnen. Im Basiskonzept werden strukturiert die Ausprägung des Systems und insbesondere das Servicepaket des Franchise-Gebers definiert. Die übersichtliche Darstellung in Stichworten ermöglicht es, das Konzept schrittweise zu optimieren, bis alles "stimmig" ist. Den größten Aufwand verursacht die Dokumentation des Know-how im Handbuch. Um Zeitbedarf und Kosten zu reduzieren, haben wir eine fein gegliederte Standardstruktur aufgestellt und für immer wiederkehrende Querschnittsthemen (z.B. "Warum ist ein einheitlicher Marktauftritt erforderlich?") standardisierte Textmodule ausgearbeitet, die wir im Einzelfall individualisiert anpassen. Erfahrungsgemäß tauchen bei der detaillierten Beschreibung der Systemmerkmale und Abläufe immer wieder ungeklärte konzeptionelle Fragen auf. Nach der Entwicklung eines auf das Geschäftsmodell zugeschnittenen Controllingkonzepts und Intranet folgt dann das Aufstellen eines Katalogs der im Franchise-Vertrag durch einen Anwalt zu formulierenden Regelungen. Die größte Herausforderung besteht insgesamt darin, dass das Franchise-System ein komplexes Gebilde mit vielfältigen Wechselwirkungen ist, und man leicht den Überblick verlieren kann.

Leser:Hallo Herr Dr. Boehm: Welche Tätigkeiten würden Sie in den einzelnen Entwicklungsphasen an spezialisierte Dienstleister outsourcen?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Wie Sie aus dem vorangegangenen Beitrag ersehen, ist ein breit gefächertes Spektrum an Expertenwissen erforderlich. Der Franchise-Geber erhebt ja den Anspruch hoher Kompetenz auf allen Gebieten. Gerade das ist der Wettbewerbsvorsprung gegenüber konkurrierenden "Einzelkämpfern". Das bedeutet den Einsatz von Spezialisten insbesondere für: Marktforschung, Corporate-Design, Werbung/PR, Innenausbau bei stationären Betrieben, Prozessoptimierung, IT, Controlling, Dokumentation (Handbuch), Versicherung, Finanzierung und Franchise-Recht. Damit agiert der Franchise-Geber letztlich genauso wie ein Konzern - ermöglicht den angeschlossenen Kleinbetrieben (Franchise-Nehmern) Zugang zu demselben Kompetenzniveau. Die Herausforderung an den Franchise-Geber ist die richtige Auswahl der Dienstleister.

Leser:Für welche Probleme würden Sie als Franchisegeber im Zuge des Systemaufbaus eine/n erfahrene/n Franchise-Berater/in hinzuziehen?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Der Kern des Franchise-Systems muss grundsätzlich von Ihnen selbst entwickelt werden. Nur Sie kennen das Geschäftsmodell und haben die fachliche Kompetenz. Auch das zur Multiplikation zu entwickelnde Franchise-System muss "Ihr Kind" sein - weitestgehend von Ihnen selbst entwickelt. Was der Franchise-Berater einbringt, sind Überblick über viele unterschiedliche Franchise-Konzepte, langjähriges Erfahrungswissen über Funktionsweise und Effekte von Prozessen sowie Kenntnis der für den Bestand des Franchise-Systems so wichtigen "Bindfäden". Branchenwissen ist für den Berater nicht erforderlich, das bringen Sie ja selbst ein. Der so gegebene Abstand hat sogar den Vorteil, dass der Berater durch "dumme" Fragen manchmal Probleme aufdecken kann, die dem routinierten Branchenkenner gar nicht auffallen. Abgesehen von Erfahrungswissen bringt der Berater bewährte Tools (z.B. Checklisten, Handbuchmodule) und Kapazität auf Zeit ein. Daher ist der Beitrag des Beraters weitgehend davon abhängig, was der angehende Franchise-Geber selbst einbringen kann. Er ist bei einem bereits etablierten Filialsystem natürlich wesentlich geringer als beim Aufbau eines Franchise-Systems aufgrund einer noch nicht erprobten Geschäftsidee. Generell trägt der Berater dazu bei, zeitraubende Umwege zu vermeiden und Fehler zu begehen, die andere früher bereits einmal gemacht haben.

Leser:Auch ich wünsche Ihnen einen guten Morgen. Wie sollte eigentlich ein qualifiziertes Auswahlverfahren zur Partnergewinnung aussehen? Mit welchem zeitlichen und finanziellen Aufwand ist zu rechnen, um erste Franchise-Verträge in trockenen Tüchern zu haben?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Die Auswahl eines Franchise-Nehmers verläuft letztlich ähnlich wie die Auswahl eines Mitarbeiters. Vorgehen und Kosten sind vergleichbar. Abgesehen von der fachlichen Eignung schließt der Prozess allerdings zahlreiche weitere Aspekte ein, die sich aus der Unternehmereigenschaft und insbesondere der langfristigen Zusammenarbeit ergeben. In der Regel werden Franchise-Verträge für mindestens zehn Jahre abgeschlossen mit der Vision einer Verlängerung. Diese Laufzeit gilt insbesondere bei staatlicher Förderung des Franchise-Nehmers aufgrund der Vorgaben der KfW. Davon abgesehen ist eine Franchise-Partnerschaft grundsätzlich langfristig ausgelegt. So schließt beispielsweise OBI Verträge mit zwanzig Jahren Laufzeit ab, und ein Teil der Franchise-Nehmer hat bereits den zweiten Zwanzigjahresvertrag unterschrieben. Der Aspekt der Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Bestandteil der Philosophie des Franchising. Menschliche "Kompatibilität" und Kooperationsfähigkeit sind daher unverzichtbar. Für einen Franchise-Geber kann ein Fehlgriff fatale Folgen haben, weil der Streit mit dem Franchise-Nehmer über lange Zeit seine Kräfte bindet und seine Zeit kostet. Deshalb sollten Sie gerade bei den ersten Franchise-Nehmern besonders darauf achten, dass alles "stimmt". Entscheidend ist nicht die schnelle Unterschrift, sondern eine langfristig konstruktive Partnerschaft. Was den Aufwand betrifft, können Sie sich an den Provisionen orientieren, die von selbstständigen Franchise-Akquisiteuren verlangt werden. Nach meinen Kenntnissen liegen sie in der Größenordnung von 5.000 bis 10.000 EUR.

Leser:Würden Sie eher auf Fachleute und Brancheninsider oder Existenzgründer als künftige Franchise-Partner setzen? Wovon würden Sie das abhängig machen? Kommen auch Quereinsteiger infrage?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Das hängt von der Branche und dem Geschäftsmodell ab. Bei handwerklichen oder medizinischen Konzepten ist natürlich eine gewisse fachliche Vorbildung unabdingbar. Wenn das Konzept innovative Merkmale hat, würde ich bei den ersten Franchise-Nehmern nach Möglichkeit Branchenfremde bevorzugen. Sie setzen das Konzept konsequenter um als Insider, die alle Vorgaben des Franchise-Gebers an ihren bisherigen Erfahrungen messen und Neues häufig nur zurückhaltend annehmen. Auch wenn Sie Ihr Geschäftsmodell in Pilotfilialen getestet haben, sind doch die ersten Franchise-Nehmer bis zu einem gewissen Grad "Versuchskaninchen". Durch kritische Insider könnten Sie verunsichert oder Ihr Konzept möglicherweise verwässert werden. Erst wenn Sie ausreichende Konzeptsicherheit haben, können neben Branchenfremden auch Insider aufgenommen werden. Bei stationären Konzepten sind in diesem Fall Standorte und Umsätze bereits vorhanden. Damit entfällt die bei Existenzgründern oft problematische Gründungs- und Anlauffinanzierung. Die "Beimischung" von Insidern kann sich daher bei der Expansion als Booster auswirken.

Leser:Worauf müssen wir bei der Auswahl von Multi-Unit-Partnern achten? Ich habe immer noch den Burger King-Skandal mit seiner gewaltigen Resonanz in der Presse im Hinterkopf.

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Das Thema "Multi-Unit" gewinnt in der Franchise-Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Es entsteht zwangsläufig dadurch, dass erfolgreiche Franchise-Nehmer wachsen wollen und weitere Betriebe aufbauen. Für den Franchise-Geber ist dies zunächst vorteilhaft. Er kennt seine Partner und weiß, was er zu erwarten hat. Finanzierungprobleme entfallen in der Regel. Der zusätzliche Betrieb fügt sich problemlos in die Organisation ein. Davon abgesehen ist der Multi-Unit-Partner als bereits erfolgreicher Unternehmer ein anderes "Kaliber" als ein Existenzgründer. Dies hat positive und negative Aspekte. Starke Franchise-Nehmer üben (zumindest über Beiräte) Einfluss auf die Zentrale aus und sind anspruchsvoller in der Betreuung. Solange der Multi-Unit-Partner nur über relativ wenige Betriebe verfügt, ist das erfahrungsgemäß nicht problematisch. Anders ist es, wenn der Franchise-Nehmer wie im Fall Burger King eine sehr große Zahl von Betrieben besitzt. Dann kann durchaus eine Eigendynamik entstehen, die den geschlossenen Marktauftritt und / oder das Qualitätsniveau gefährden kann. Außerdem ergibt sich natürlich für den Franchise-Geber ein beträchtliches "Klumpenrisiko".

Leser:Sind Ihnen (weitere) Fälle bekannt, wo sich der Franchise-Geber besser für einen Neueinsteiger entschieden hätte, anstatt auf Multi-Unit-Franchising zu setzen? Welche Argumente sprechen gegen Multi-Unit-Partner?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Nein, solche Fälle sind mir nicht bekannt. Argumente gegen Multi-Unit habe ich ja in der letzten Frage bereits behandelt. Anmerken möchte ich jedoch noch folgenden Aspekt: Neben expandierenden Franchise-Nehmern ergeben sich Multi-Unit-Konstellationen auch durch brachenfremde Investoren - insbesondere in osteuropäischen Auslandsmärkten. In diesem Fall entsteht letztlich ein Filialsystem. Somit gibt es zumindest zwei Varianten von Multi-Units, die beim Franchise-Geber unterschiedlich zu bewerten sind.

Leser:Wie lassen sich Macht und Einfluss eines Multi-Unit-Partners denn von vornherein so begrenzen, dass er seiner Systemzentrale nicht auf dem Kopf herumtanzt?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Das ist schwierig, denn letztlich ergeben sich ja die Probleme aus dem großen Gewicht des "Klumpens" innerhalb des Netzwerks. Man könnte sich natürlich eine Hybridform des Partnerschaftsmodells vorstellen: Franchise-Recht ergänzt durch Gesellschaftsrecht. Wenn Sie sich als Franchise-Geber an den Betrieben oder einer Holding Ihres Franchise-Nehmers beteiligen, haben Sie nicht nur uneingeschränkten Einblick, sondern auch einen gesellschaftsrechtlich basierten Einfluss auf die Aktivitäten Ihres Partners. Das kann aber nur von Fall zu Fall entschieden werden. Mit einem solchen Joint-Venture kann möglicherweise die Einwirkung des Partners auf die Systemzentrale gedämpft werden.

Leser:Haben Sie eine Empfehlung, welche Struktur wir für unsere Systemzentrale mittelfristig anstreben sollten?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:In der Regel ist die Systemzentrale eine kleine und "schlanke" Einheit, die einen wesentlichen Tel der Funktionen an zahlreiche Experten outgesourct hat. Es gibt aber auch sehr große Zentralen, die alle Aufgaben selbst übernehmen. Funktional ist aber eine Systemzentrale generell in die Bereiche Expansion, Betreuung, Marketing, "Produkt / Dienstleistung", Schulung und Organisation gegliedert. Bei jungen System sind die Funktionsbereiche oft nur ansatzweise erkennbar, weil neben dem Systemgründer zunächst nur ein Partnerbetreuer zur Verfügung steht, der auch die Expansion übernimmt. Im Einzelfall hängt natürlich die Struktur auch von der Branche und dem Geschäftsmodell ab.

Leser:Welche Tätigkeitsfelder der Systemzentrale und der Partnerbetriebe müssen in das Systemcontrolling einbezogen werden?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Hinsichtlich des Controlling ist grundsätzlich zu unterscheiden zwischen dem Eigencontrolling der Systemzentrale als "Erfolgsdienstleister" und dem Controlling der Zentrale als Existenzsicherungs- und Optimierungsservice für die Franchise-Nehmer. Beim Eigencontrolling der Zentrale geht es insbesondere um die Effizienz bei der Expansion und Betreuung. Denkbare Aspekte sind beispielsweise Werbeaufwand im Partnermarkt, Anfragen potenzieller Partner, Ausfallquote, Partnerbesuche, Schulungsintensität und Betreuungsaufwand. Das Controlling der Franchise-Betriebe ist natürlich abhängig von Branche und Geschäftsmodell. Im Vordergrund stehen Marketingaktivitäten, Effizienz der Marktbearbeitung, Kundenkontakte, Umsätze, Kosten, Flächen- und Personalproduktivität, Qualifizierungsaufwand etc.

Leser:Welche Kennzahlen sind branchenübergreifend für die Steuerung eines Franchise-Systems entscheidend? Auf welche Zeiträume sollte dabei abgestellt werden?

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Die neben der allgemein üblichen BWA ermittelten Kennzahlen müssen in jedem Fall aus dem Geschäftsmodell abgeleitet werden. Die wichtigsten Aufgaben der Zentrale sind Expansion, Know-how-Transfer und unternehmerische Betreuung. Für diese Bereich sollten zunächst die relevanten Absolutwerte und daraus abgeleitet einige wenige wirklich aussagefähige Kennzahlen. Wichtig ist, dass diese Kennzahlen zeitnah im Monitoring verfolgt und im Benchmarking analysiert werden. Erfahrungsgemäß kann gerade der Betriebsvergleich wesentlich dazu beitragen, die Aktivitäten der einzelnen Franchise-Nehmer sowie das Franchise-Konzept insgesamt zu optimieren. Natürlich erfordert dies ein nutzenorientiertes Feedback an die Franchise-Nehmer. Hilfreich sind dabei grafisch anspruchsvoll gestaltete Darstellungen mit Ampelfunktionen (rot - gelb - grün).

Hubertus BoehmHerr Hubertus Boehm:Liebe Teilnehmer, es hat mit wie immer Freude gemacht, Ihre Fragen zu behandeln - heute ja mit großem Praxisbezug! Ich freue mich schon auf das nächste Mal und wünsche Ihnen einen schönen Sommer. Irgendwann wird er schon noch kommen ... Herzliche Grüße, Ihr Hubertus Boehm

Glossar