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Ratgeber
für Franchise-Interessierte

Vom Kostenträger zum Ertragsbringer

Wenn vom Franchising die Rede ist, wird meist von schnellem Erfolg, Existenzgründung und einer eigenständigen Franchise-Wirtschaft gesprochen. Aber das ist nur die sichtbare Seite der Medaille. Es gibt noch eine andere Seite, die nur selten im Licht der Öffentlichkeit steht. Sie nutzt das Franchising mit einer seltenen Effizienz und verbirgt dabei kein Geheimnis.


Im Mittelpunkt der öffentlichen Franchise-Szene stehen die „üblichen Verdächtigen“, die großen und etablierten Franchisegeber mit ihren Beratern. Sie pflegen den Nimbus einer verschworenen „Gemeinde mit ihren Hohepriestern“, wie es kürzlich so treffend im Spiegel (Ausgabe 36/2013) beschrieben wurde. Diese Unternehmen haben eines gemeinsam: sie suchen ein rasches Wachstum durch Verlagerung der Investitionskosten auf selbständige Partner mit zukünftiger Absatzsicherung.


Doch es gibt auch noch eine andere Art von Franchisegebern. Sie scheuen das Licht der Öffentlichkeit, treten in keiner Statistik auf und sind in keinem Interessensverband und schon gar keiner „Gemeinde“ Mitglied. Es sind die leisen Franchisegeber, die oftmals gar keine Franchisenehmer suchen, zumindest nicht auf dem öffentlichen Markt. Und trotzdem sind es die Doppelgewinner in der Kooperations-Landschaft. Sie schaffen es, Kostenträger zu Ertragsbringern zu machen, mittels Franchising und ähnlichen Systemformen.     


In den 90er Jahren hatte ich eine Reihe von Vorträgen über das Franchising für leitende Mitarbeiter der Deutschen Sparkassen gehalten. Nach einer Veranstaltung für das Top-Management sprach mich ein teilnehmender Direktor auf die Möglichkeiten eines Outsourcings mittels des Franchisings an. „Gute Idee, solange alle davon etwas haben“ war meine Antwort zum Beginn eines langen Gespräches. Es stellte sich heraus, dass ein namhaftes internationales Industrieunternehmen recht unglücklich mit dem wirtschaftlichen Erfolg seines Servicenetzes war. Im direkten Gespräch mit diesem Unternehmen wurde mir ein Netz von kaum einem Dutzend eigener Serviceniederlassungen vorgestellt, deren Aufgaben in der jeweils kontinentalen Wartung und Reparatur der ausgelieferten Maschinen und Anlagen des Unternehmens bestanden. Die Präsenz vor Ort war notwendig und konnte nicht hinreichend von Deutschland aus organisiert werden. Leider war sie nicht kostendeckend, da ein Großteil der Leistungen aus nicht fakturierbaren Gewährleistungen und Anwendungsservices bestand. Damit waren diese Niederlassungen Verursacher massiver Kosten. Eine echte Herausforderung!


Das Ergebnis langer Meetings war der Entschluss, die Serviceniederlassungen zu privatisieren. Es wurde ein Plan entwickelt, die Niederlassungen einerseits fest im Unternehmen zu verankern, aber gleichzeitig auch für wettbewerbende Unternehmen mit gleichen Problemen zu öffnen. Aber wie sollten diese Wettbewerber geworben werden? Das konnte nur über eigenständige Technikdienstleister bewerkstelligt und plausibel vermittelt werden. So wurden die Serviceniederlassungen in einem franchise-ähnlichen System privatisiert und gebunden . Sie erhielten gleichzeitig eine Umsatzbasis aus dem Unternehmen sowie die neue Freiheit, Serviceaufträge für Anlagen wettbewerbender Unternehmen durchzuführen. Damit war die Grundlage für eine wirtschaftlich erfolgreiche Führung der Serviceniederlassungen geschaffen.


Das Lösungsangebot machte für die wettbewerbenden Unternehmen durch die Kostenreduzierung einen Sinn, der für die Nachhaltigkeit des Erfolges der neuen Franchisebetriebe sorgte. Durch das Franchisekonstrukt wurde für die Systemnehmer eine zentrale Akquisition für weltweite Aufträge ermöglicht sowie ein Backing up und Know-How-Transfer. Die Auftraggeber wurden einer kostenintensiven Vertriebsleistung entledigt, denn die Servicekosten wurden nun auf die Kunden, die Verursacher, umgelegt. Die vormals angestellten Leiter der Serviceniederlassungen wurden erfolgreiche Unternehmer und ihre Angestellten behielten einen sicheren Arbeitsplatz.             


Und das franchisegebende Unternehmen konnte den Kostenträger „International Services“ vergessen und stattdessen die Erträge aus den laufenden Franchisegebühren zählen. Und das Beste: Alle sind nun glücklich!  - Ein tolles Ergebnis!-


Diese Grundidee haben wir aufgenommen und weiter entwickelt. Im folgenden Projekt ergab sich wiederum mit einem deutschen Global Player eine Aufgabe, in der wir diese Erfahrungen umsetzen konnten. Wiederum galt es, hochentwickelte Serviceleistungen aus der Kostenträgerschaft herauszuführen. Diesmal handelte es sich um mehrmonatige Intensivschulungen im Medizinproduktebereich, die dem Produktverkauf individueller Einzelanfertigungen vorausgehen. Ohne Schulung keine Maßabnahme und ohne Maßabnahme keine Fertigung. Die Umlage der Schulungen auf die Fertigung ergab keinen wirtschaftlich sinnvollen Weg. Das Lösungsergebnis sah das Outsourcing der highskilled Dienstleistung „Maßabnahme“ auf selbständige, aber gebundene Vertriebspartner vor. Dieser systematisierte Mainframe wurde so angelegt, dass er für die weltweiten Vertriebsniederlassungen modifiziert werden konnte. Es wurde das Verursachungsprinzip in Reinkultur umgesetzt. Die Kosten der Maßabnahme und mithin der zugehörigen Schulung wurden auf den Patienten bzw. dessen Kostenträger verlagert. 


Der Lösungsansatz ist flexibel und individuell einsetzbar. Erforderlich ist ein hohes Maß an Sozialkompetenz und internem Rückhalt bei der Integration sowie Umsetzungserfahrung.


Diese Kooperationsansätze wurden in der Franchise-Szene kaum publik . Die Franchisen wurden nicht öffentlich ausgeschrieben, sondern die Franchisenehmer wurden aus dem Kreis der ausgebildeten Mitarbeiter rekrutiert. Kostensparende Umstrukturierung - und nicht das schnelle Wachstum - war das Systemziel. Solche Systeme sind meist ein integrierter Bestandteil einer übergeordneten Vertriebsstruktur aus verschiedensten Vertriebswegen eines großen Unternehmens.         


Diese und einige andere Beispiele zeigen für die zweite Medaillenseite ein wenig spektakuläres, aber pragmatisches Fazit auf:


Franchising ist ein Vertriebsweg unter vielen anderen . Erfolgsursächlich sind der gezielte Einsatz und die Integration in eine Vertriebspolitik. Die sachgerechte Entwicklung und der Aufbau eines Kooperations-Systems können enorme Effizienzvorteile erzielen, wenn der Weg und das Ziel richtig bestimmt sind.   

Klaus P. Morin ist seit über 25 Jahren in der Franchise- und Kooperationsszene aktiv. Nach Studium und führenden Marketingpositionen entwickelte er bereits Mitte der 80iger Jahre sein erstes Franchise-System. Die Klaus P. Morin Consulting wurde in Hamburg, der heimlichen Hauptstadt des Franchising in Deutschland, vor 20 Jahren gegründet. Es werden Filialisten und Kooperations-Systeme wie Franchiser, in Strategie, Entwicklung und System-Aufbau unterstützt. Hierbei versteht er sich nicht allein als Berater sondern setzt sein langjährig erworbenes Know-how praktisch um. Im operativen Management organisiert er aktiv die Expansion von System-Unternehmen nach der Devise „Tun nicht reden“.

© copyright 09.10.13

 Klaus P. Morin

Klaus P. Morin

Klaus P. Morin Consulting

Studium Wirtschafts- und Vertragsrecht, Praxis in leitenden Positionen, 18 Jahre Erfahrung mit Franchise- und Kooperationssystemen


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