Hard- oder Soft-Franchising als optimale Variante

Hubertus Boehm: Guten Morgen, liebe Teilnehmer. Nach einem langen Winter ist es endlich Frühling - auch in der Franchise-Welt. Mit frischem Schwung starten wir in die neue Saison. Ich bin gespannt, welche Fragen Sie heute haben. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm. Wären Sie so freundlich, mir die Begriffe Hard-Franchising und Soft-Franchising kurz zu erläutern?

Hubertus Boehm: Offiziell gibt es nur ein (!) Franchising. So wie es auch vom Deutschen Franchise Verband (DFV) definiert und international einheitlich verstanden wird: eine "vertikale" Kooperation selbstständiger Unternehmer/n im Vertrieb unter einem Markendach mit kompetenzorientierter Arbeitsteilung und umfassender Unterstützung der Vertriebspartner. Aus der Logik der Markenführung und -sicherung folgt ein zeitnahes Monitoring der wirtschaftlichen Ergebnisse und eine Qualitätskontrolle. Die Mission des Franchise-Gebers (FG) besteht immer darin, den Franchise-Nehmer (FN) erfolgreich zu machen und auf Erfolgskurs zu halten. Diese Form des klassischen Franchising wird in USA als "Business-Formate-Franchising" bezeichnet: Der FG bietet dem FN eine "schlüsselfertige Existenz". Bei simplen Geschäftskonzepten hat sich in der Praxis eine "weichere" Variante herausgebildet, das "Soft-Franchising". Bei dieser Form reduziert der FG die Betreuung sowie das Controlling und die Qualitätssicherung. Sie wird insbesondere dort praktiziert, wo eine große Zahl von FN mit relativ geringem Aufwand (z.B. im Direktvertrieb) operieren. Bei dieser Variante betrachtet der FG das Scheitern eines FN nicht als gravierend, sondern ersetzt ausgeschiedene FN durch neue.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm: Wann ist Hard- bzw. Soft-Franchising seitens eines Gründers vorzuziehen? Ist Soft-Franchising mit Lizenzvergabe gleichzusetzen?

Hubertus Boehm: Letztlich ist "Soft-Franchising" eine auf die Vergabe der Markenlizenz sowie Übertragung des Know-hows reduzierte Kooperation. In der Regel wird der Vertrag auch als "Lizenzvertrag" bezeichnet. Aus Sicht des FN kann diese Variante durchaus attraktiv sein. Wegen des geingeren Betreuungs- und Kontrollaufwands sind die monatlichen Gebühren niedriger. Da diese Form gewöhnlich ohnehin bei Geschäftsmodellen mit relativ geringen Investitionen vorkommt, ist somit generell die Zutrittsschwelle für FN nicht so hoch. Soft-Franchising trifft daher auf ein größeres Partnerpotenzial und kann so relativ schnell wachsen.

Leser: Eignen sich für Soft-Franchising in erster Linie simple Geschäftskonzepte, da komplexere Geschäftskonzepte eine intensive und dauerhafte Betreuung durch den Franchisegeber erfordern?

Hubertus Boehm: Ja, da haben Sie Recht!

Leser: Guten Morgen Herr Dr Boehm. Ich freue mich über die Gelegenheit, Ihnen heute einige Fragen zu stellen. Wird das aufwendige Modell des ‚Business Format Franchising‘ aus Ihrer Sicht den heutigen wirtschaftlichen Gegebenheiten noch gerecht? Versuchen Sie mit dem Begriff des Soft-Franchising, den restriktiven Franchise-Begriff in Deutschland zu erweitern?

Hubertus Boehm: Das vor über 100 Jahren "erfundene" Kooperationsprinzip des Franchising ist unverändert gültig. Es ist auch nicht abzusehen, dass sich daran etwas ändert. Der globale Siegeszug des Franchising mit ungebundener Expansionskraft bestätigt dies. Die Pioniere des Franchising wie FORD, SINGER und Coca-Cola verfolgten strategische Ziele. Es ging darum, in einem großen Land mit damals noch schwierigen Verkehrsverbindungen überall eine Dienstleistung mit Markenartikelcharakter anzubieten. Sie bezog sich bei FORD und SINGER auf den Verkauf und insbesondere die Reparatur innovativer und anspruchsvoller technischer Produkte. Ein Markenartikel ist durch hohe sowie einheitliche und gleichbleibende Qualität gekennzeichnet. Dieser Anspruch wird im Franchising auf eine Dienstleistung übertragen. Da die Qualität einer Dienstleistung weitgehend vom Engagement und den Kenntnissen des Dienstleisters abhängt, muss der "Kopf" der Organisation (also der FG) auf die Partner "an der Front" das notwendige Know-how übertragen. Die Aktivitäten der FN im Markt prägen das Image der Marke. Das Fehlverhalten eines FN kann die Marke schädigen. Dies würde nicht nur einen Verlust an immateriellem Kapital bedeuten, sondern auch die Marktchancen der anderen FN beeinträchtigen und den weiteren Aufbau des Netzes behindern. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass der FG eine zeitnahe Kontrolle der geschäftlichen Entwicklung seiner FN und eine Qualitätskontrolle vornehmen muss - im eigenen Interesse und im Interesse aller FN. Aus dieser Sicht gibt es keinen Anlass, das bewährte Konzept des Business Formate Franchsing zu ändern. Die aus der Praxis entstandene Soft-Variante beschränkt sich, wie heute bereits ausgeführt, auf Geschäftsfelder mit simplen Konzepten. Im übrigen ist hier auch anzumerken, dass der Begriff "Soft-Franchising" offiziell nicht verwendet wird - weder von den Verbänden noch von der Wissenschaft. In deutschen Gesetzestexten kommt der Begriff "Franchising" ohnehin nicht vor.

Leser: Da unter einer Lizenzvergabe nur die Einräumung eines Nutzungsrechts an einem Patent oder einer Marke zu verstehen ist, bedarf es für die Verpflichtung zum Know-How-Transfer und kontinuierlichen Betreuung m.E. grundsätzlich einer Franchise-Vereinbarung. Ist eine gesetzliche Definition des Franchising in Deutschland erforderlich, um der Begriffsverwirrung ein Ende zu bereiten?

Hubertus Boehm: Auch zu einem Lizenzvertrag für die Produktion eines technischen Produkts gehört die Übertragung von Know-how. Insofern ist diese Komponente auch bei der Vergabe einer Markenlizenz für eine Dienstleistung durchaus systemtypisch. Der Unterschied zum klassischen Franchising besteht in der umfassenden Betreuung über die gesamte Laufzeit sowie Erfolgs- und Qualitätskontrolle. Ich kann mir keinen Grund vorstellen, weshalb der Gesetzgeber den Begriff "Franchising" definieren sollte. Ein Franchise-Vertrag besteht aus mehreren Komponenten, die alle bereits gesetzlich geregelt und somit definiert sind, wie Lizenzrecht, Kaufrecht, Dienstleistungsrecht etc. Außerdem gibt es auf europäischer Ebene bereits eine indirekte gesetzliche Definition, und zwar in der Gruppenfreistellungsverordnung für Vertrikale Vertriebssysteme. Sie steht im Zusammenhang mit dem europäischen Kartellrecht und stellt grenzüberschreitende Kooperationssysteme unter bestimmten Voraussetzungen vom generellen Kartellverbot frei. Die Voraussetzungen sind exakt aufgeführt: Übertragung von Know-how, das für den Geschäftserfolg des FN wesentlich und zugleich geheim sowie identifizierbar (also dokumentiert) ist. In USA und einigen eurpäischen Ländern gibt es zwar spezielle Franchise-Gesetze, dabei geht es jedoch primär um die vorvertragliche Aufklärung des FN, also um den Schutz des sozial Schwächeren. In Deutschland hat die Franchise-Wirtschaft auf freiwilliger Basis durch den Ethikkodex des DFV sowie die Verbandsrichtlinien "Vorvertragliche Aufklärung" geregelt.

Leser: Ich lese immer wieder von Lizenzsystemen, Kooperationssystemen, Verbundsystemen, Netzwerken etc. und bei näherer Betrachtung handelt es sich um Franchise-Unternehmen. Warum ordnen sich manche Franchisegeber außerhalb des Franchising ein?

Hubertus Boehm: Häufig wissen potenzielle FN und die sie beeinflussenden Familienmitglieder, Freunde und "Berater" nicht genau, was Franchising ist, oder haben von dieser Kooperationsform nur sehr veschwommene Vorstellungen. Deshalb verwenden FG teilweise andere Bezeichnungen, um bei der Rekrutierung Irritationen zu vermeiden und den Erklärungsbedarf zu verringern. Das hat auf die Kooperation an sich keinen Einfluss. Letztlich geht es darum, welche Rechte und Pflichten die Kooperationspartner haben und in welcher Weise sie arbeitstechnisch "verzahnt" sind. Da dies jeder FN in Anbetracht der Tragweite seiner Entscheidung ohnehin kritisch und mit Hilfe von sachkundigen Fachleuten prüfen muss, ist der Begriff zweitrangig. Auch namhafte Unternehmen betreiben seit Jahrzehnten erfolgreich Franchising, ohne diesen Begriff zu verwenden. Dabei denke ich insbesondere an das seit den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts bestehende Werkstattnetz von ROBERT BOSCH (Autoelektrik) sowie die Händlernetze aller namhaften Kraftfahrzeughersteller. Ein aktuelles Feld für "anonymes Franchising" sind die zahlreichen Kooperationen, die gegenwärtig im Gesundheitswesen entstehen - sowohl bei Ärzten als auch bei Apothekern. Hier scheut man sich häufig vor dem kommerziell geprägten Begriff des Franchising. Er scheint nicht "kompatibel" zu sein mit der traditionell geprägten Standesauffassung, die diese Bereiche als Teil des staatlichen Gesundheitswesens sieht.

Leser: In einzelnen Regionen denken wir zwecks Flächendeckung statt des Aufbaus eigener Filialen an die Vergabe von Franchise-Lizenzen. Ist Hard-Franchising zur parallelen Steuerung besser geeignet?

Hubertus Boehm: Für einen Filialisten ist Franchising eine optimale Strategie zur Netzverdichtung. Deshalb sehen wir gerade hier ein großes Expansionspotenzial in der Zukunft. Dies gilt vor allem deshalb, weil FN das Marktpotenzial auch dort noch "abgrasen" können, wo sich eine Filiale nicht mehr rechnet. Die Antwort auf Ihre Frage lässt sich logisch ableiten: Ein Filialsystem ist straff organisiert, betreibt Know-how-Transfer auf die Filialleiter und deren Personal, unterstützt die Filialen umfassend, kontrolliert deren Ergebnisse zeitnah, ergreift bei Kursabweichungen unverzüglich problemorientierte Unterstützungsmaßnahmen und überwacht die Qualität der Vertriebspartner, um den Ruf des Namens zu schützen. Dies entspricht dem Wesen und der Funktion eines Franchise-Systems in der klassischen Variante des Business Formate Franchising - also des "Hard-Franchising". Letztlich ist ja auch ein Franchise-System operativ nichts anderes als ein "Filialsystem", bei dem die "Filialen" den Vertriebspartnern vor Ort gehören. Soft-Franchising ist für die Netzverdichtung ungeeignet, weil sich dann kein geschlossener Marktauftritt mehr ergibt und die Marke gefährdet ist.

Leser: Was sind die heutigen Kernleistungen einer Systemzentrale im Soft-Franchising? Welche Leistungen sollten fakultativ angeboten werden?

Hubertus Boehm: Im klassischen "harten" Franchising übernimmt der FG de facto eine Mitverantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg des FN. Dies ist zwar nirgends niedergeschrieben und somit nicht einklagbar, ergibt sich aber aus der Kooperationslogik, weil andernfalls schnell ein negatives Image entstehen kann, das den Ruf des FG gefährdet und die weitere Expansion beeinträchtigt. Diese Mitverantwortung fehlt beim Soft-Franchising. Hier zeigt der FG dem FN, wie das Geschäft betrieben wird, erlaubt ihm die Markennutzung und überlässt ihn dann weitgehend sich selbst. Die Kernleistungen sind also Gründungsberatung, Schulung, Hotline, gemeinsame Website und gewöhnlich noch ein Jahrestreffen mit verkaufsfördernden Incentives. Darüber hinaus gibt es häufig fakultative Leistungen auf einer "Speisekarte". Dazu gehören z.B. Unterstützung bei Miet- und Finanzierungsverhandlungen, gemeinsamer Einkauf, Teilnahme an Verkaufsförderungsmaßnahmen, Verkaufsunterstützung in schwierigen Fällen, Urlaubs- und Krankheitsvertretung, Organisation von Hausmessen / Jubiläumsveranstaltungen, Teilnahme am Testkaufprogramm (Mystery Shopping), zentrale Buchhaltung, Betriebsvergleich (Benchmarking).

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm, reichen im Einzelhandel nicht die Einkaufsvorteile einer Verbundgruppe völlig aus, um mit dem Geschäft im Markt zu bestehen? Warum sollte ich mich einem Franchisesystem anschließen?

Hubertus Boehm: Die Blütezeit der reinen Einkaufsvereinigungen ist lange vorbei. Solange ein Einzelhändler mit anderen einzelnen Händlern konkurriert, bringen Einkaufsvorteile einen Wettbewerbsvorsprung. Dann gilt auch der traditionelle Spruch: "Der Gewinn liegt im Einkauf". Anders ist die Situation, wenn der einzelne Händler mit starken Gruppen konkurriert: Filialsystemen und Franchise-Systemen. Diese Gruppen spielen im Verkauf das gesamte "Klavier" des modernen Marketing - setzen hier teuere Experten, aufwendige Instrumente und viel Geld ein. In dieser Wettbewerbskonstellation reichen Einkaufsvorteile allein nicht mehr aus. Absatzorientierte Gruppen haben im Einkauf mindestens so gute Konditionen wie Einkaufsvereinigungen. Daher haben sich die Einkaufsvereinigungen inzwischen zu service-orientierten Verbundgruppen gewandelt - sind de facto Soft-Franchise-Systemen ähnlich. Zahlreiche dieser Verbundgruppen haben darüber hinaus als Angebot für anspruchsvollere Mitglieder Hard-Franchise-Systeme entwickelt. Ein typisches Beispiel ist NORDWESTRING mit dem Franchise-Konzept "QUICK-SCHUH".

Leser: Ich finde, dass Hard-Franchising allenfalls eine Lösung für Geringqualifizierte oder Seiteneinsteiger ist. Warum sollte ich als qualifizierter Kandidat die vielfältigen Service-Leistungen einer Systemzentrale bezahlen, die ich in diesem Umfang gar nicht benötige? Warum sollte ich als qualifizierter Kandidat die Vorgaben einer Systemzentrale akzeptieren, die meinen Kenntnissen und Erfahrungen widersprechen?

Hubertus Boehm: Wenn ein Unternehmer die für sein Geschäft erforderliche Kompetenz besitzt und keine Serviceleistungen benötigt, braucht er keinen Franchise-Geber. Dann spricht auch nichts dagegen, dass er als Existenzgründer seine eigenen Vorstellungen verwirklicht.

Leser: Welche weiteren Voraussetzungen muss ein Soft-Franchisesystem erfüllen, damit die eigenen Franchisepartner im Markt bestehen können?

Hubertus Boehm: Da sich die Märkte ständig verändern, muss natürlich auch der FG in einem Soft-Franchise-System sein Geschäftsmodell weiterentwickeln und aktuell halten. Veränderungen können dann auch eine weiterführende Schulung und andere gezielte Unterstützungsmaßnahmen notwendig machen. In jedem Fall muss der FN auf Dauer in der Lage sein, ein marktgerechtes Konzept anzubieten.

Leser: Warum starten neue Systemanbieter nicht mit abgespeckten Leistungen und bauen ihre Systemzentrale schrittweise für Hard-Franchising aus? Der Franchise-Vertrag könnte einen solchen Übergang im Hinblick auf Gebühren und andere Pflichten absichern.

Hubertus Boehm: Da sprechen Sie einen wunden Punkt an: Die Entwicklung eines erfolgversprechenden Franchise-Systems und dessen Markteinführung sind mit beträchtlichen Investitionen verbunden. Zahlreichen FG fehlt hierfür das erforderliche Eigenkapital. Sie sind zwar in der Lage, das Geschäftsmodell und das Kooperationssystem "auf dem Papier" zu entwickeln und in einem oder zwei Pilotbetrieb/en zu prüfen, haben jedoch nicht die Mittel, um eine systematische Rekrutierung sowie die Kosten einer Mini-System-Zentrale von Anfang an zu finanzieren. Erfahrungsgemäß "dümpeln" diese Systeme dann jahrelang unter der Gewinnschwelle dahin. In dieser Konstellation mag es verlockend sein, zunächst mit einem Soft-Franchise-System zu beginnen, das dann allmählich zu einem Hard-Franchise-System "mutiert". Es dürfte allerdings schwierig sein, diesen Schritt geschlossen zu vollziehen, weil er zwangsläufig mit dann höheren Franchise-Gebühren verbunden ist. Die "harte" Variante könnte allenfalls optional angeboten werden. Das führt dann aber zu einem zweigleisigen System, in dem die Ziele des Hard-Franchising hinsichtlich Markenaufbau und Marktdurchdringung nicht konsequent umsetzbar sind. Abgesehen davon akzeptieren FN gerade in den ersten Jahren Franchise-Gebühren eher, weil der "gefühlte" Gegenwert in der Startphase höher ist. Ich kenne einen Fall, in dem ein FG "hart" begonnen hat und dann zu einer "weichen" Variante wechselte, sobald der einzelne FN kompetent und sicher genug war, um "alleine zu laufen". Hier stand Produktvertrieb im Vordergrund, und die Heterogenität des Systems wurde bewusst in Kauf genommen.

Leser: Kann Franchising ohne echten Wettbewerbsvorteil funktionieren? Kann die Perfektionierung einzelner Funktionen durch Hard-Franchising diesen Nachteil eventuell ausgleichen?

Hubertus Boehm: Im Prinzip braucht jedes Franchise-System einen Wettbewerbsvorteil. Das ist es ja gerade, was der FN "kauft". Allerdings gibt es viele Branchen, wo das Produkt an sich keinen Wettbewerbsvorteil generieren kann, beispielsweise im Handel mit fremder Ware. Hier kann der Wettbewerbsvorteil nur aus der "Verpackung" kommen, wie Erscheinungsbild (Corporate Design), Serviceorientierung, Freundlichkeit, Atmosphäre, Zuverlässigkeit, Öffnungszeiten usw. einerseits und Effienz der Prozesse auf der Kostenseite andererseits. Diese Vorsprungsmerkmale basieren auf dem Konzept der permanenten graduellen Perfektionierung. Ein typisches Beispiel liefert McDonald's. Insofern ist Ihre Frage mit "Ja" zu beantworten.

Leser: In der Literatur gibt es durchaus die Auffassung, dass Know-how-Übetragung nicht Bestandteil eines Lizenzvertrages ist. Fallen Partnersysteme, Netzwerke, Kooperationssysteme oder Pachtsysteme unter den Franchise-Begriff? Aus meiner Sicht bedarf es dringend einer Regelung entsprechend dem Loi Doubin in Frankreich. Das Problem sind i.d.R (Subway!!!) nicht die im DFV organisierten Franchise-Unternehmen , die sich an den Ethikkodex halten, sondern dubiose Trittbrettfahrer, die unsere Branche immer wieder in Verruf bringen.

Hubertus Boehm: Es kommt nicht darauf an, wie man das Konstrukt nennt, sondern was dort geschieht. Daher kann eine Franchise-Kooperation durchaus auch als "Partnersystem" oder "Netzwerk" bezeichnet werden. Ein Pachtverhältnis hat dagegen nichts mit Franchising zu tun. Allerdings gibt es gelegentlich eine Kombination aus Franchise-Systemen und einem Pachtverhältnis. In diesem Fall verpachtet der FG dem "FN" ein laufendes Geschäft und steuert den Betrieb über einen Franchise-Vertrag. Dieser Fall ist häufig im Backwarenbereich zu finden. Meine Auffassung hinsichtlich der "Nicht-Notwendigkeit" eines Gesetzes habe ich bereits dargelegt. Im Ernstfall prüft sowieso der Richter den Sachverhalt unabhängig davon, wie der FG die Kooperation bezeichnet hat. Trittbrettfahrer und Schwarze Schafe gibt es überall!

Hubertus Boehm: Liebe Teilnehmer, das waren wirklich zwei spannende Stunden. Die Zeit verging wie im Flug. Wenn etwas offen geblieben sein sollte, schicken Sie mir doch bitte ein Mail. Bis zum nächsten Mal, Ihr Hubertus Boehm